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爱游戏软件:张诗信:民企向跨国公司学习一半向生一半向死

发布日期:2022-08-19 06:05:36 来源:爱游戏app新版本 作者:ayx爱游戏官网app

  导读:许多民企吵着嚷着要向跨国公司学习,各路“先生们”也一直在建议民企向跨国公司学习,但民企究竟要向跨国公司学习什么呢?人们其实一直是犯迷糊的。知名实战派管理专家张诗信先生的这篇长文清晰地回答了这一问题。

  2014年夏天,我去郑州讲课,一家食品行业知名民企的HR总监请我吃饭。期间,他给我讲了他们公司过去几年发生的“故事”:2009年到2011年,他们公司的董事长在中欧商学院读EMBA,学习后期及此后的两年间,这位董事长按照习得的理论和经验,决定大量聘用有跨国公司工作经验的管理者和技术精英到公司任职,意图用新的精英人才群体逐步替代一部分能力素质低下的“土包子”,并希望以此在公司推行跨国公司式的先进管理,从而让公司进入“又好又快”的发展阶段。

  为此,几年下来,公司招聘了一大批有跨国公司工作背景的人才,到公司担任大大小小的职务。究竟招了多少人,这位总监也记不大清楚了,总之来来去去有很多人。结果是,把公司弄得“鸡飞狗跳”,一度几乎到了摇摇欲坠的程度——不仅没有学习到跨国公司的先进管理经验,而且还破坏了公司过去二十多年来形成的文化传统和既有的管理体系,中基层管理骨干和技术精英大量流失,招聘来的跨国公司的人才绝大部分也因为不适应民企的环境而相继离开公司,销售额一度大幅度下滑……2012年,公司到了“最危险的时刻”,各方面的情况都十分不妙。在这种背景下,董事长在公司发起了一次面向公司的高中基层管理人员征询意见的活动,并且硬性要求“每一个人都必须大胆地提出意见”。

  征求意见的结果是,100多位高中基层管理人员几乎高度一致地抱怨公司过去几年引进大量高端人才的“冒险改革行为”,并质问老板:我们究竟要学习跨国公司什么?

  到了这个时候,董事长也充分地意识到了自己在决策上的失误,但对于如何解决问题,他并没有形成确定、有效和系统的思路。于是,一方面是为了稳定和安抚人心,另一方面也是为了集思广益地解决问题,董事长召集50多位中层以上的管理人员开了一次恳谈会。会议上,董事长坦陈自己过去几年在决策中的“不慎”,随后提出了会议的两大议题:第一,你们认为公司究竟应该学习跨国公司什么?第二,你们认为公司究竟应该怎么发展?针对董事长提出的第一个问题,大家没有一个人能够说出个子丑寅卯来,因为谁也不知道公司究竟应该学习跨国公司的什么?对于第二个问题,大家倒是提出来一些不错的建议,比如:在人才发展方面,“要以自我培养为主,引进人才为辅”;在企业经营管理方面,“要稳扎稳打,走有自己特色的管理之路”;在制度建设方面,“要先立后破,不能不加验证就生搬硬套,蛮横地否定过去所做的一切”……等等。自此之后,这家民企终于逐渐地回到了“正常的发展轨道”。

  案例中的民企一度经历的上述管理变革受挫的问题,在民营企业群体中并不鲜见:许许多多的民企在发展过程中都有过或正在经历相似的阵痛,只是程度不同罢了:民企在发展过程中碰到了一系列的经营与管理问题,往往让民营企业家焦头烂额;为了解决问题,他们首先想到的是要向先进企业学习,而跨国公司无疑是最先进的企业,于是向跨国公司学习成为了他们的首选;他们号召学习跨国公司先进管理经验的最直接方式,就是面向跨国公司的人才进行招聘,因为在他们看来,跨国公司的人才掌握着跨国公司的先进管理思想、方法和经验,请他们来公司任职就能在公司复制跨国公司的经验,这样他们的公司就能快速地进步……这也是当下许多民营企业家在追求管理变革时基本的“哲学思维”。

  然而,民企究竟应该向跨国公司学习什么?这个问题很多民企老板和高管们并没有认真地想过,或者想过了,但还没有得出正确的结论;在没有正确结论的情况下,民企便匆忙开始了学习行动;以至于,众多的民企交了巨额的“学费”,却只收获到惨痛的教训。有鉴于此,我专门撰写本文,提出自己的观点和建议,以启示民企的老板和高管们整体性地思考相关问题。

  我首先想强调指出的是,世界上很少有企业通过照搬另一家企业的成功经验,能够获得相同的成功,因为每一家企业的发展背景、所处环境和基础条件都不一样;实力并不强大的中国民企要想照搬“巨无霸”型跨国公司的成功经验,成功的概率极低。这个道理跟早年中国革命时期人学习马克思列宁主义是一样的:陈独秀、王明等在中国革命运动中“照搬马克思列宁主义教条”,证明是死路一条;、朱德等主张的“将马克思列宁主义的普遍真理同中国革命的具体实践相结合”,证明是有效的。我相信,绝大部分的民企老板和高管们都了解这段历史和相关理论。那么,回到现实中:毫无疑问,跨国公司的许多先进管理经验值得民企学习,民企也只有通过创造性地学习别人的经验,才能逐步解决自身在发展过程中碰到的问题;但是,民企究竟要学习跨国公司什么?这是一个很大的问题。

  本文将从四个方面来讨论这个大问题:一是,在战略方面,民企应该向跨国公司学习什么?二是,在营销方面,民企应该向跨国公司学习什么?三是,在运营管理方面,民企应该向跨国公司学习什么?四是,在人力资源管理方面,民企应该向跨国公司学习什么?思考和理解这四个方面的问题,对计划学习跨国公司的民企非常重要,至少可以启示一部分民企少走弯路、少受损失。

  我认为,民企在学习跨国公司的战略经验之前,首先应该了解跨国公司一般采取的是怎样的战略。“战略”这个命题看起来很“高大上”,但如果善于抓住要点,理解起来也并不复杂。归纳起来,跨国公司的战略有以下五个方面的鲜明特征。

  一是,全球视野,全球布局。其核心行为是,通过合资、独资的方式在适合进入的国家/地区市场建立生产基地、研发中心、分公司、合资公司。其所基于的思考逻辑大致说来就是:只要有机会,就会整合资源进入;只要有资源,就会千方百计地四处渗透;至于采取什么样的方式进入目标地理市场,取决于它们对机会、资源、利益和风险的权衡。

  二是,专业化和多元化并行。其核心行为是,业务涉及广泛的领域,其中有些业务之间几乎没有任何关联,但是每一项业务又是实施专业化经营的(当然,也有一部分规模相对较小的跨国公司采取的是专业化或同心多元化战略)。其所基于的思考逻辑是,“把鸡蛋放到更多的篮子里,让不同的人看管不同的篮子,并保证各自看管的鸡蛋增值”;这样一来,风险可以最小化,利益可以最大化。

  三是,追求垄断化高利润。其核心行为是,运用高端产品和强势品牌占领并坚守高端市场,即所谓的“高端撇脂”战略。其所基于的思考逻辑是,只有通过优势品牌、领先技术、优势产品来占领和坚守高端市场,才能获取最大化的和可持续的盈利机会。与这一战略思想相关联的是,它们大都会采取或谋求“数一数二”战略,即在特定的地理市场,其所涉及的业务要尽可能地占居第一或第二的市场地位。

  四是,追求技术领先。其核心行为是,注重基础研究的投入和竭力研发引领潮流的新产品。其所基于的思考逻辑是:只有加强基础性研究,才能看到需求趋势、主导需求趋势和技术趋势;只有竭力研发引领潮流的新产品,才能形成先发优势、追随效应、垄断利润和持续竞争优势。

  五是,追求做产业链上的“老大”。其核心行为是,通过技术优势、制造优势、规模优势、品牌优势和运营管理优势,控制产业链的上流和下游,从而迫使/促使上下游合作者的行为更符合自身的利益。20世纪70年代以前,它们主要践行的是前后向一体化战略;20世纪70年代,它们逐步抛弃前后向一体化战略,转而通过在产业链的某一核心环节形成规模优势,进而在全球范围内整合上下游企业,使“利益相关者”对自己形成依赖性需求或“附着效应”。

  那么,民企究竟应该从跨国公司的战略经验中学习什么呢?我的总体观点是:民企可以通过思考跨国公司在战略选择/安排方面的经验,来寻找适合于本企业的战略设计灵感,但不宜盲目照搬任何跨国公司的战略。有三点理由:第一,跨国公司的战略选择是与其资金实力、品牌实力、技术/产品实力以及其母国的政治影响力相适应的,而且它们的战略也是在不断的选择和调整中逐步形成的。当你的企业在条件不具备时,盲目地照搬或模仿,将会导致许多可以想见的问题。

  第二,在新的历史条件下,尤其是在颠覆性新技术、新产品快速涌现、以及互联网发展一日千里的背景下,许多跨国公司早期有效的战略,已经或正在趋于无效。比如,柯达的战略、摩托罗拉的战略、可口可乐的战略等,在二十年前几乎是全球企业学习的标杆,但是现在呢?你懂的。又比如,宝洁、联合利华、福特、松下、百思买、家乐福、GE、三菱、贝尔卡特、西门子、强生等等著名的跨国公司,它们曾经也都是全球企业学习的标杆,但它们都在调整其战略。仅从这一点上讲,学习跨国公司的战略,应当慎而又慎。

  第三,企业战略是在持续的随机应变的过程中逐步“自然选择”而形成的,任何民企都别指望一蹴而就地照搬什么永久有效的战略模式,因为这根本就是不现实的。我的一个极端的观点是:当你的企业有了相应的资源条件,你便一定会思考如何利用好自己的资源条件,在持续的思考与探索、验证与调整的过程中,你便一定会形成属于自己的有效的战略选择。华为是这样发展起来的,阿里巴巴是这样发展起来的,腾讯也是这样发展起来的,美的、万达等等同样是这样发展起来的;跨国公司的战略经验对它们可能有过这样那样的启示,但它们的战略更大程度上是它们根据自己的资源条件、所处的环境机会、战略意志而逐步选择的结果。

  不过,我依然认为,跨国公司的某些战略思想是非常值得民企思考借鉴的。非常值得民企学习的方面有两点:一是跨国公司在技术与产品方面的战略思维,二是跨国公司在整合资源方面的战略思维。限于篇幅,下面我仅提示性地谈一谈,希望了解更多的读者可以通过其他方式与我“切磋”。

  你注意观察和分析就会发现,每一家跨国公司都特别追求技术和产品领先。正如前面我刚刚述及的那样:它们特别重视基础研究的投入和竭力研发引领潮流的新产品。它们对技术/产品的重视程度可以从两个方面清楚地看出:一是,愿意招聘和使用大量的行业内顶尖水平的技术专家,其中包括一些顶尖级的只做基础性理论研究而并不“务实”的理论研究者;二是,愿意花10年以上的时间、投入甚至高达10亿美元的经费研发引领行业发展的技术产品。

  请注意,这才是跨国公司最核心的战略所在。中国的民企可能会对此望而却步,因为学习跨国公司的这一核心战略经验,将意味着“持续的高投入”。但是,我认为民企依然是可以学习的。在资源有限的情况下,民企要学习跨国公司的这一战略思维,必须做到以下三点:一是,愿意尽最大可能地和持续地投入,至少把销售额的1%投入到新产品研发方向;二是,把有限的资金投入到细分产品甚至“微细分”产品方向,这样依然可以研发出领先的产品来;三是,持续在一处“打井”,并且只打一口“井”,不急功近利、见异思迁。如果做不到上述三点,那么学习跨国公司的战略便会是一句空话。

  如前所述,跨国公司善于通过“做产业链上的‘老大’”来整合全球资源、为己所用。做产业链“老大”通常有两种战略思维:一是,做出独特的有着广泛市场机会的好产品,有了好产品就有了“理论上”的持续的巨额的盈利机会,有了“理论上”的盈利机会,就可能通过资本运作和商业运营的方式,来促使投资者、上游供应商、下游销售商乃至一些国家或地方政府与自己建立合作关系。

  二是,没有做出独特的好产品,也可以整合资源。比如,如果你已经拥有一部分有价值的客户资源,你便可以通过某些方式来让少数供应商从你的客户资源中获得好处,它们在从你那里获得好处以后,就会用他们的有竞争力的产品和服务帮助你维护和拓展客户关系;进而,如果你有意造成供应商对你的依赖,那么你就可能通过一定的方式(比如合资、战略联盟、排他性合作等)来把你的供应商的技术和产品优势转换成你的技术和产品优势,这样一来,你便有了获取更多高价值客户的能力;一旦有了更多的高价值客户资源,如果你善于进行商业运营,你进而又可以从你的供应商那里整合到更多的优质资源。现实中,一部分跨国公司就十分善于用这种战略思维来整合资源。

  可喜的是,有些民企已经学习到了这种战略思维,比如宁波华峰汽车部件有限公司就是一家善于运用这一战略思维来整合资源的民企。华峰原本在技术上并无优势可言,但是它通过巧妙的商业运作与顶尖的欧美供应商一步一步地建立了战略性合作,因而形成了自己的技术和产品优势;这样一来,它在短短十几年的时间里,把一个十分不起眼的小公司变成了年销售规模达数十亿的中型公司。

  我在营销界混迹了二十余年,既有在跨国公司做营销管理的经验,也有在国内巨型上市股份制企业做营销管理的经验,还有为众多民企做营销咨询服务的经验,而且我还写过两本营销方面的著作。因此,我毫不谦虚地、十分肯定地认为,跨国公司在营销的某些方面的确值得民企学习,但总体说来,可学的、能学的、尤其是学了就会立见成效的地方并不是特别多。请大家先来看一个案例——

  2005年,我们为北方某著名食品集团公司做营销咨询服务。在我们做这个咨询之前,该公司聘请了一位曾在一家著名的跨国日化公司担任过8年大区总监的人士担任该公司的营销副总。该君到任以后,极力主张在该公司推行“终端直销”模式(生产商不做中间渠道,直接与大量的零售商发生交易),因为这种模式是他十分熟悉的——是他此前所在的那家跨国日化巨头在中国市场取得成功的销售模式。由于我们的这家客户过去主要是做外贸食品加工业务的,对国内如何做市场心中无数,也缺乏鉴别能力,加上出于对这位新进人才的充分信任,公司同意了该君倡导的“终端直销”模式。

  然而,不到两年时间,这家食品公司因为采取这种模式而惹出了***烦:终端压款近两亿元,其中有许多是呆死账款;不仅导致了该公司在国内市场巨额亏损,而且流动资金链几近断裂,国内市场的业务几乎难以为继。把一个公司国内市场的业务弄到如此天地,这位来自“巨无霸”跨国公司的人才再也呆不下去了,在来自四面八方的指责声中,他只能选择辞职。但问题是,他推行跨国公司的成功经验的做法,几乎给我们的这家客户造成了毁灭性的打击。

  不过还好,客户后来找到了我们。我们用了整整18个月时间把它从“终端直销”模式转变为“帮助分销商分销”的渠道模式(将所有的零售终端转给中间商,中间商对公司实行先款后货政策,对零售商的授信和收款由中间商承担完全责任),该公司自此走出了因使用跨国公司的高才而导致的困境。2014年,这家公司成功在A股上市。

  为什么在跨国公司屡试不爽的“终端直销”模式,到了我们的这家客户公司就变成了灾难性的销售模式呢?这是因为,跨国公司有强大的品牌影响力,因而零售商不敢轻易得罪跨国公司(否则会遭到跨国公司的断货处罚,一旦商家没有某著名跨国品牌的商品出售,其在消费者心目中的信用就会受到较大影响);此外,跨国公司对零售商普遍实行的是先款后货政策,对特大型零售商虽然也给予一定的帐期,但时间较短,收款也较容易,加上跨国公司资金实力雄厚,故而所谓“终端直销”模式在跨国公司是行得通的。但是,我们的这家民企客户,当时在国内市场根本就没有品牌影响力,资金实力也相对有限,因而根本就无法推行强硬的销售政策。如果采取“终端直销”模式,它们就只能求着零售商做生意;求着零售商做生意的结果是受制于零售商,甚至于有时会任由一些大型而且刁蛮的零售商摆布。

  我肯定地认为,在具备同等资金实力、品牌实力和产品实力的情况下,民企做营销基本上不会输给跨国公司,甚至在某些行业市场,民企一定会胜过跨国公司,尤其是在“关系营销”方面和销售政策的灵活性方面,许多民企的水平是跨国公司很难望其项背的。

  民企之所以想要学习跨国公司,主要是羡慕跨国公司对市场的影响力、对渠道的掌控力和有效的高定价策略。殊不知,这三个方面是与跨国公司的前述三种实力(资金、品牌、技术/产品实力)成正比的,民企很难学得到,除非民企也拥有这三个方面的基础条件。

  如果一定要学习的话,我认为有三个方面值得民企借鉴:一是,跨国公司对消费者行为研究的重视;二是,跨国公司对销售数据分析的重视;三是,跨国公司对销售管理控制的重视。这三个方面说来话长,下面我依然只作提示性说明。

  跨国公司普遍十分重视对消费者(用户)行为的研究。不仅消费品领域的跨国公司十分重视对消费者的行为研究,工业品领域的跨国公司也十分重视对其潜在目标客户行为的研究。举个例子来说明这一点吧。

  1996年,我曾参与过联合利华在湖北地区的一次消费者调研活动。调研的项目是消费者对洗衣粉香味的偏好。当时,联合利华刚刚兼并此前在国内市场颇有名气的“芳草”洗衣粉品牌不久,为了了解湖北地区的消费者喜欢什么味道的洗衣粉,联合利华决定投资100万元在武汉、襄樊、孝感、黄石、荆州五个城市进行“消费者对洗衣粉气味的偏好”调查活动。我们兵分五路在这五个城市的抽样地段,通过“有奖调查”的方式随机拦截消费者,把不同香味的洗衣粉样品让他们闻,之后询问他们具体喜欢什么香味……

  由此可见,跨国公司对销售者行为研究的重视程度。大家都知道,超市里的箭牌口香糖大都是放在收银口销售的,宝洁的商品总是陈列在超市货架最显眼和最方便拿取的位置,劳力士的专卖店大多开在有钱人愿意去的地段的商厦里……这都是对消费者行为进行研究后做出的决策。

  显然,中国的民企普遍缺乏这方面的意识。民企在销售过程中,往往对消费者是知之甚少的,主要靠的是“聪明”地想象,继而是靠“碰大运”。

  跨国公司普遍十分重视对销售数据的分析。我曾在《第4次营销浪潮》(2005年,南方日报出版社)一书中讲过这样一个故事,用以形容跨国公司的精准营销和中国民企的经验销售。故事是这样的。一棵树上有群鸟。跨国公司的做法是,先要弄清楚究竟是多少只鸟,它们各自在什么位置栖息,应指派多少个枪手,每名枪手各自应具备何种水平,分别拿什么武器,各自从什么角度,在什么时间同时扣动扳机。中国企业不是这样想问题的。中国企业发现树上有鸟时,不去考虑跨国公司那一套科学方法,它们会担心被人先开枪射杀,自己没有了机会,于是抱起一挺机关枪朝着树上一阵猛烈射击……

  虽然现在中国民企在营销方面普遍进步了不少,但绝大多数企业依然十分不注重销售数据分析。对销售数据进行分析有非常多的好处:可以清楚地知道机会所在,可以清楚地知道问题所在,可以清楚地知道趋势所在,可以清楚地知道如何决策才是最为有利的,还可以清楚地知道销售人员的行为,等等。举一个例子——

  我们正在做咨询服务的一家民企客户,前几年聘请了一位跨国公司出身的管理者,该管理者十分注重各方面的销售数据分析,后来由于种种原因,这位管理者离职了,但是他重视数据分析的主张和做法却被他的继任者继承了下来。他的继任者运用销售数据分析,在过去两年里,不仅成功地砍掉了一大批无价值的客户,还成功地阻止了海量的8000元以下的低价值订单,并因此能够有效地判断销售人员的心态和能力,同时还能够相对精准地识别客户的价值类型,等等。这一管理行为使得我们的这家客户的销售效率更高、盈利性更好,同时也有利于销售人员自身的快速成长。

  由此可见,重视销售数据分析意义重大。民企要学习跨国公司的这一点,需要有足够的耐心,因为销售数据积累要有一个过程——数据积累越多,价值越广泛,分析判断越精准。

  销售管理是通过计划、执行及控制企业的销售活动,来达成既定销售目标的管理过程。其目的是有效执行企业的市场营销战略计划,其工作的重点是制定和执行企业的销售策略,并对销售人员和销售活动进行控制。

  跨国公司的销售管理有几个特点:一是,建立在系统的销售数据分析基础上;二是,建立在大规模的销售和相对较高的销售人员个人素质的基础上;三是,建立在精细的专业化分工基础上;四是,建立在习惯于采取规范化的管理流程的基础上。

  这些方面,民企学习起来并不容易,需要漫长的时间才可能琢磨出“道道”来,因而需要有足够的耐心。但是,对于那些追求规模化营销的民企来说,在这方面向跨国公司学习是发展的必由之路。需要特别提请注意的是,民企学习跨国公司的销售管理,不宜追求一步到位,一定要“慢慢来”,因为追求一步到位,不仅可能“欲速不达”,反而还可能“因噎废食”。更重要的是,许多民企的销售基础数据缺乏、人员素质缺乏、销售管理经验缺乏、营销管理意志不确定,追求快速学习往往会导致一系列的问题。我在过去做营销咨询时,通常建议营销管理基础较差的民企,先从四个方面逐步学习跨国公司的经验:一是,积累基础销售数据;二是,重视订单管理流程优化;三是,采取销售人员工作日报制;四是,采取销售工作例会制。总体看来效果非常好。

  这里所说的运营管理,是指企业对其产品生产和交付活动进行计划、组织和控制的过程。有效的运营管理有三大特征:一是能够最大化地保证产品的制造质量,二是能够使产品制造的成本趋于合理,三是能够保证向客户交付产品的高效率。我认为,在运营管理方面,跨国公司的普遍做法是最值得民企认真学习的。

  早年,我在做营销的时候,一是因为年轻不懂企业经营管理的“法理”,二是一直在一流的制造业企业工作,三是仅仅站在销售的立场上看问题,我那时候认为,做企业最难的是营销,因为在有人买我们的产品的情况下,生产出好产品不是什么大问题——只要有钱,许多问题都能解决。现在看来,那时毕竟年轻,实在是太天真了。在过去十年间,由于主要为处于快速扩张阶段的民企做全方位的管理咨询服务,过程中我的想法发生了翻天覆地的变化。我现在认为:当一家企业的产品品质好、潜在市场大、价格有竞争力和订单交付效率不成问题时,让销售快速上规模其实并不难,只要在市场推广方面敢于投入,并增加销售人员的数量,一个较长的周期下来(比如一年),销售额就会大幅度增长。但是,解决生产运营问题却不是那么简单。目前我们正在提供常年咨询服务的客户中,有两家是生产制造型企业,在过去两年中,困扰它们的最大问题就是有订单却交付能力不足,使得它们白白地浪费了许多销售机会,而要解决订单交付问题却又十分艰辛,曾经几经努力却收效甚微,直到去年我们才找到了解决问题的思路(尽管要想彻底解决问题,还需要假以时日)。

  跨国公司之所以了不起,一个很重要的原因就是它们的生产运营做得普遍较好。这主要体现在三个方面:一是,它们的产品品质优良可靠,这是跨国公司获得成功的重要法宝。为什么消费者那么信任跨国公司的产品?为什么跨国公司的品牌富有感召力?这是重要的原因。

  二是,它们的生产管理做得好,从计划、到外包、到物料采购、到关键部件生产、到总装、再到销售物流、直到向客户交付产品之后提供售后服务,一切都是按计划、按标准有条不紊地进行,过程中的每一个环节都不打乱仗,几乎不可能出现民企经常发生的那些“低级问题”(外购品供应不及时、质量不稳定、漏发货或多发货、有些环节过量生产、有些环节停工待料……许多运营环节都处于“救火”状态)。

  三是,相对于其销售的高溢价,其制造成本并不高昂,特别是像日本丰田那样的善于通过“精选供应商”将大规模的采购需求向少数供应商集中的公司,它们的制造成本是相对低廉的。

  在运营管理方面,跨国公司值得民企学习的经验实在是太多。我这里主要归纳为四个方面:一是设备投资方面,二是标准化管理方面,三是重视专业技术人员方面,四是采购管理方面。以下,同样只是作提示性说明。

  跨国公司采用的制造设备大都是当今世界上同类设备中最先进的。只有先进的设备才能确保高质量、低成本和高效率的产品制造。这是大家都能理解的。

  我正在做咨询服务的上虹货架公司的董事长章春华先生不久前告诉我:在他们所在的货架行业,有许多企业现在还在使用二十年前的设备;二十年前,那些企业都是业内小有名气的,可如今它们已经沦为末流的、只做满足低端市场需求的极普通的低端产品,而且销售额连年下滑。章总认为,它们的衰落与它们不愿意投资先进的设备有极大的关系。我们进一步分析认为,它们不愿意投资先进的生产设备,必然与其老板的价值观有直接的因果联系。与之形成鲜明对比的是,上虹货架在过去十几年之所以获得迅猛发展,之所以成长为货架行业的一流品牌,在极大程度上与上虹一直敢于在生产设备上进行大手笔投资有直接关系。这不,仅在2014年下半年,上虹在新设备方面的投入就高达2000万元人民币。为此,上虹2015年的生产能力能够较上一年提高60%,产品品质也会因此而相应提升。

  这将是考验民企是否有决心向跨国公司学习运营管理的一项硬性指标:要学习,就来真格的。如果连生产设备都不想投资,都不敢投资,仅仅指望学习那些“短平快”的东西,那就只是投机取巧的心理和行为。

  跨国公司在运营管理方面之所以做得好,重要的原因之一是,它们大都采取了国际上通行以及行业内通行的管理体系。这些体系其实大家一点都不陌生。

  无论参加国际或行业的标准认证,还是导入某种国际或行业标准,目的无外乎三个:一是保证质量,二是提高效率,三是降低成本。广泛的经验显示,企业在推行某一国际或行业标准时,开始时一般都会出现“适应性问题”,可能导致质量不稳定、效率下降、成本上升,但随着时间的推移,质量一定会提高,效率一定会上升,相对成本一定会下降。毕竟,这些个标准之所以成为标准,是因为其所带来的质量、效率和成本方面的好处已经得到了广泛的验证。

  让人不能完全理解的是,许多民企口口声声要向跨国公司学习,心里痒痒地要成为跨国公司那样的企业,但它们却不愿意采用国际和行业通行的标准来改造自己的企业。许许多多的民企参加国际通用标准认证或行业标准认证,仅仅只是为了拿到一纸证书,或在对外宣传上增加一些由头,而并不想(或事实上并没有)通过这种方式来提高自己。

  我经常跟“圈子内”的民营企业家和企业高管讲一个道理,尽管我知道我所讲的道理许多人并没有听进去。我首先问他们:杭州湾大桥十分壮观,在建设杭州湾大桥的过程中,谁的功劳最大呢?这个问题猛地一下子是不好回答的,因为建设杭州湾大桥要涉及到大量的人员:各级决策者、工程技术人员、各级管理人员、大量的一线施工人员。在我看来,对建设杭州湾大桥贡献最大的应是工程技术人员,是他们设计了大桥的建设方案,决策者不过是根据他们提供的设计方案而做出决策,管理者不过是按照他们设计的方案进行管理,一线操作工人不过是在按照他们设计的方案进行施工……不仅仅是杭州湾大桥,工程技术人员在世界上几乎所有的奇迹中都发挥了核心作用,如大厦、飞机、大炮、轮船、汽车、火车、家用电器、移动通信设备、卫星、火箭、光能、核能……

  我想说的是,在企业生产运营过程中,专业技术人才也是最为关键的群体。跨国公司的生产管理之所以做得好,十分关键的一点,就是它们非常重视专业技术人员在生产过程中的作用。是他们设计了一切——决策者不过是在按照他们设计的方案进行取舍;管理者不过是在按照他们设计的方案进行创造性地执行管理,工人不过是在按照他们设计的方案进行创造性地执行作业。

  但是,大多数的中小民企都很不重视招聘、培养和使用专业技术人员,通常,它们只是让管理者承担专业技术人员的角色,这是导致生产管理问题不能有效解决的根本原因之一。我的观点是,民企要解决生产管理问题,一定要高度信任和倚重于专业技术人才,并把他们在运营管理过程中的地位提升到应有的高度。

  许多民企也在千方百计地向跨国公司学习采购管理,但大多学到的只是皮毛,没有学到精髓,甚至连理解跨国公司的采购管理的精髓都没有做到。

  跨国公司在采购管理方面的核心经验有两个。第一大经验是,尽可能地将非核心业务外包。其基本思想是,某一项产品或产品的零部件或服务,如果有供应商做得质量更好、效率更高、成本更低,就尽可能地交给供应商来做,自己只专注于核心业务,如产品设计、技术标准控制、品牌和营销等。这是上个世纪70年代以后普遍被认同的经营思想,其标志就是“业务外包”概念的流行。这个核心经验大家都能理解,民企也普遍在尝试实行,但其效果好不好,各企业的情况大相径庭。

  第二个核心经验是“集中采购”。这里所说的“集中采购”,不是指将全公司的所有采购业务归并到一个专业部门来负责操作和控制,而是指将采购需求尽可能地向少数供应商集中。比如,汽车制造厂需要采购某一种油漆,不是采取尽可能广泛地引入竞争的方式来获得供应,而是只邀约有限的供应商参与竞标。实践证明,这种“集中采购”的质量、效率和成本更有保障。其内在的逻辑是:将有限的需求尽可能地向少数供应商集中,使得少量供应商能够从中获得规模化的持续的利益,供应商会更加忠诚,因而供应商会更加愿意在质量、效率和成本方面满足客户的要求。

  民企在上述两个方面做得究竟怎样呢?据我对我所接触到的有限的行业和企业的观察,大多数民企在上述第一个方面已经形成共识,即都在努力尝试业务外包,存在的问题只是,不知道如何通过更有效的管理控制来确保供应质量、效率和成本。而在上述第二个方面,大多数企业依然采取的只是“小精明”式的广泛引入竞争的通用技法。

  向跨国公司学习人力资源管理,是民企学习的“重灾区”。为什么这样说呢?有两个原因。一是,跨国公司的人力资源管理理念、方式和行为是与它们的战略定位相匹配的,民企盲目学习,不仅效果不佳、浪费资源,还可能会导致诸多的不适应和“后遗症”。比如,许多民企在像跨国公司一样花高薪聘请所谓的“高端人才”,这一行为不仅没有改善公司的管理,反而导致了一系列管理问题,比如内部分配不公平,忠诚的老员工们的背叛,固定成本的持续上涨;新的管理体系没有建立起来,原有的企业文化和管理体系却崩溃了……

  二是,大多数跨国公司正在中国市场走下坡路。这是由许多原因造成的,其中一个重要的原因是,跨国公司长期实行的“无责任高底薪制”导致的一系列管理复杂、流程效率低下等问题,给公司带来了巨大的固定成本压力。这种成本压力,在销售与盈利两旺的背景下是不足挂齿的,但当碰到经济不景气时,它便成为了压死骆驼的“最后一根稻草”。为此,跨国公司也正在谋求改变。换言之,你怎么能学习别人已经过时了的或已经证明是有害的东西呢?

  民企要学习跨国公司的人力资源管理,首先需要了解跨国公司在人力资源管理方面有哪些普遍特征或特性,只有这样,才能让自己“擦亮眼睛”。我将跨国公司的人力资源管理特征/经验归纳为以下八个方面。

  (一)高薪酬制。跨国公司普遍实行“无责任高底薪制”。所谓“无责任高底薪制”,就是企业给予人才的底薪较高,而且底薪不与业绩挂钩。对于大多数人才,还会给予与其全年业绩挂钩的年终奖励;对于特殊岗位的人才,还会给予与其任期业绩挂钩的股票期权。这一点对吸引人才的加盟非常有用,它使得大量的人才愿意到跨国公司工作,跨国公司因而能够从众多的优秀应聘者中反复筛选出适合于自己的人才。

  (二)“高帽子”制。普遍的跨国公司,尤其是欧美跨国公司,很善于给予人才以光芒四射、令人羡慕的头衔,总监、副总监、总裁、副总裁这类头衔可以说是“满天飞”。比如,它们会把民企中的区域办事处主任的职务叫做“总监”,把民企中的分公司经理叫做“总裁”,把民企中的分管市场促销的主管叫做“总监”……这是一部分跨国公司用以吸引和留住优秀人才的策略之一。

  (三)遵纪守法。这是大多跨国公司(尤其是著名跨国公司)的一大特点。由于它们树大招风,使用的又都是相对高素质的人才,再加上有众多的媒体、社会责任组织和重量级的零售商在监督着它们,它们普遍能够尽可能地遵照当地国家的法律,给员工享受各种福利和法定休息时间。这一点不仅对吸引和保留人才有意义,也有助于维护和提升跨国公司的“高大上”形象。

  (四)分工细致。跨国公司普遍崇尚“细致的专业化分工”。所谓“细致的专业化分工”,就是把每一项工作的过程分解为若干细致的环节,直至具体的工作点,并为每一个环节和工作点制定出详细的工作标准,要求所有的人在各自所负责的那个小的工作环节和工作点上严格按照既定标准进行工作。实行这样的专业分工有很多好处,比如工作人员可以快速建立适应岗位工作的能力、对人才的依赖度相对较低、在运行正常和系统有效的情况下可以确保工作的高质量和高效率,等等。

  (五)重视专业技术人员的作用。前面我说过,优秀的跨国公司普遍重视专业技术人员在组织中的作用。这一经验具有深远的组织发展意义:可以形成决策者、专业技术人员、管理者和操作者“四足鼎立”之势——对组织的长期运营规范化、标准化的发展有不可估量的好处。这种“四权分立”的形态,不仅在跨国公司的运营部门存在,在其战略管理、营销管理和人力资源管理的部门也同样存在。

  (六)崇尚规则。与上述“细致的专业化分工”相匹配的是,跨国公司几乎所有员工的工作行为都是有标准可依的,包括岗位胜任能力标准、工作权限标准、工作行为标准、各项工作标准、业绩评估标准等等。有了这些标准,就会减少不确定性,就会减少纷争,就会容易达成共识。虽然过细的标准也带来了一系列的问题,但有标准总比没有标准好。至少,在跨国公司的业务规模、员工规模和组织规模下,它是确保一切有序运作的基础性条件。

  (八)冷酷无情。这主要体现在对员工的长期责任方面。跨国公司的管理文化往往被各路专家学者称道为“更加人性化”,但实际上它们奉行的是“现货交易”式的用人政策:我更在乎的是你对我当前有什么价值;你当前对我有价值时,我好酒好肉地“伺候”着你;一旦我发现你对我无价值,或者我的业务战略需要调整,我会毫不留情地把你扫地出门,而且我会优先扫除那些更优秀的(因而薪酬更高)的人;至于被扫地出门的员工以后怎么发展,跟我没有任何关系;至于以后需要用人,我并不担心找不到大量的优秀人才。跨国公司的这一潜在文化,不仅能够用西方经济学给予合理解释,而且由于跨国公司提供的各方面的待遇优厚,它并没有妨碍大量的人才对跨国公司趋之若鹜。

  那么,接下来我再来回答,在人力资源管理方面,民企应该向跨国公司学习什么。限于篇幅,我的主要观点浓缩如下。

  我认为,如果你们公司不是处于暴利或垄断行业、不能从投资商那里弄到大量的现钞、不能从股市圈到大量的金钱、尚没有设计出预期能够爆炸性盈利的“蓝图”,而仅仅是一家处于“红海”之中的企业,无论你们的财力有多么雄厚,我都不建议你们全面照搬跨国公司在人力资源管理方面的通用经验(特别是上述“高薪酬制”和“‘高帽子’制”)。因为那样做的话,你们公司在人力资源以及管理方面的成本必然会大幅度飚升,它会吞噬掉你们已经很微薄的利润中的大部分或全部,不信你们试一试。最值得思考的还有三点:一是,这样做并不一定会为你们公司带来真正需要的人才;二是,这样做并不一定会给你们公司带来管理效率的提升;二是,跨国公司在这方面已经“跌了跟头”,它们也正在思谋变革。

  但是,跨国公司人力资源管理的某些方面还是值得民企学习的,只是民企在学习的过程中不能操之过急,不能生搬硬套,而应像中国革命战争年代以为首的那样,“将马克思列宁主义的普遍真理同中国革命的具体实践相结合”,循序渐进地、以“我”为主地、容忍阶段性挫折地逐步积累经验。

  第一,谨慎学习跨国公司“重视专业技术人员”的管理思维。在民企的组织架构中,特别是中小民企的组织架构中,往往只有决策者、管理者和操作者,而没有专业技术人员,即便有的民企有专业技术人员,但其势力太弱,成不了大气候。这是大部分民企不能获得规范化管理的重要原因。民企老板和高管们注意观察的话,就将看到,不仅是优秀的跨国公司,也包括几乎每一家大型国企和民企,都有庞大的专业技术人员群体,专业技术人员在企业的发展过程中起着举足轻重的作用。但是,民企在这一点上的学习行为一定要讲究章法。我的建议是:逐步地在生产和营销系统重视专业技术人员的作用,并且先在关键工作单元或环节发挥专业技术人员的作用,然后稳步扩大“战果”。

  第二,谨慎学习跨国公司“重视标准化建设”的管理思维。包括建立与时共进的薪酬标准、胜任能力标准、工作权限标准、工作行为标准、各项工作标准、业绩评估标准等。谁来建立这些标准?这个问题很重要。广泛的经验显示,由专业技术人员来负责设计这些标准更为可靠。但是,我同时想要指出,建立标准化体系,切记不可全面推进、追求尽善尽美。应抓住重点、稳步推进。一般而言,重点在四个方面:岗位工作标准、岗位胜任能力、薪酬激励体系、绩效评价体系,因为企业有了这四个方面的标准,人才的招、用、育、留便都有了依据和“灵魂”。

  第三,谨慎学习跨国公司“重视关键人才”的管理思维。关键人才是企业组织大厦的“四梁八柱”,企业的发展战略和企业家的管理意志,需要经由他们才能有效落地、扎根、开花和结果,有了关键人才,企业经营管理中的许多问题都能迎刃而解。因而,民企应该对关键人才予以高度重视,就像优秀跨国公司那样,要敢于在关键人才身上花钱并向他们授权。但是,在这一点上又不能学得太过,不能犯跨国公司已经犯过的“错误”。有效的做法有三点:一是,优先重视极少数的关键岗位的人才,并视能力条件逐步辐射到中层以上的管理者和技术精英;二是,通过企业的发展蓝图、有一定竞争力的无责任底薪、绩效工资和与业绩挂钩的股票期权、适当的“捆绑手段”,来给予关键人才以利益;三是,用“E9人才管理标准(E9标准)”招、用、育、留关键人才,并让他们始终基于岗位工作建立和发展三大核心能力:价值观、岗位胜任能力、适应变化的能力。只要做到这三点,人才管理的核心问题也就能够逐步得到解决。

  第四,谨慎学习跨国公司“重视员工培训”的管理思维。民企近年来越来越重视对员工的培训。民企做员工培训大多也是跟着跨国公司走的,所学课程中的许多理念和方法都是出自跨国公司的实践经验,也包括在跨国公司早已过时了的东西。在这一方面,我认为民企应该继续坚持,因为员工培训有助于企业发展。但是,在这一点上,同样不可学地太过。许多民企的培训管理者毫无企业经营管理方面的经验和责任意识,他们在企业中组织的许多培训活动仅仅只是打着“专业”的旗号在那里“绣花”,在那里“隔靴搔痒”,在那里浪费企业的金钱,根本起不到真正培养人才的效果。有效的员工培训应该严格围绕受训对象的岗位工作目标来展开,而且应以非培训师为中心的学习方式为主,不应过多地采用“以培训师为中心”的学习方式,因为这种学习方式的效果是最差的;与员工有效实现工作目标不直接相关的培训,或者说看起来靠谱、实际上离企业的本质目的相差“十万八千里”的培训,不做更好。如果一定要采取“以培训师为中心”的教学方式的话,应该只做那些杠杆性课程——

  所谓“杠杆性课程”是指,做了某一个课程培训,这个课程可以带来多方面的学习效应。比如,如果你给管理者安排“下属成长辅导”方面的必要培训,不仅能够帮助管理者建立辅导下属员工的意愿和能力,管理者还会基于工作需要“自组织”大量的相关知识和技能,来帮助下属学习与成长。这就是所谓的“杠杆效应”。

  又比如,在你安排员工学习了“为什么要进行自主学习、自主学习什么、如何自主学习”方面的课程以后,就很有可能出现这样一种情形:员工因为懂得了“自主学习”的好处,而启动了自主学习的“内驱力”;在随后的时间里,他们会自主学习大量的与工作相关的知识和技能。这也是所谓“杠杆效应”。

  再比如,当你对管理者进行了必要的“挑战高目标”相关的课程培训以后,管理者就极有可能因为参加了这个培训,而愿意在工作中开展创造性学习,并知道如何在工作中创造性学习,那么在随后的时间里,他们便会穷尽一切手段来学习新知识和技能,也就更有可能创造更佳业绩。这同样是所谓的“杠杆效应”。

  本文行进到结尾,我想特别指出,民企在学习跨国公司的人力资源管理经验时,一定不能丢掉下面我归纳出来的三样宝贵的东西。民企过去在与无比强大的跨国公司的竞争中,能够活下来并获得良好的发展,在极大程度上得益于这三样宝贵的东西。所以不能丢掉,丢掉了就是“背叛过去”,而且将是战略冒险。

  第一个优良传统:创业者对员工的情怀。这是在民企中普遍存在的一种“文化”,这种“文化”虽然大都没有写进文字化或正式的“企业文化”之中,但它却是支撑民企一路前行的核心驱动因素。我对这种驱动因素的基本提炼是:老板有情有义,像家长那样对待员工。虽然这种民企“文化”,有其糟粕之处,但也有其可取之精华。其糟粕之处在于人治色彩严重,其精华之处在于老板对员工有情有义。有许多民企正在谋求将企业交给职业经理人来打理,但我要说,民企可以这么做,而且企业发展到一定阶段,也一定要这么做,但在这么做的过程中,应尽量保留“创业者对员工的情怀”这一文化的精华部分。我以为,在民企规模做大以后,特别是尝试将企业交由职业经理人打理之时,是完全可以通过在职业发展和生活关怀这两个方面做文章,来发扬民企的这一优良传统的。

  第二个优良传统:特别重视控制用人过程中发生的固定成本。用人成本低和由此带来的管理成本优势,是民企在竞争中制胜的一大关键因素。而现在,许多民企在追求学习跨国公司的管理经验的过程中,正在怀着良好愿望、却又是不明就里地抛弃这一“法宝”:用高额的固定成本招揽大量的所谓“高端人才”。这样做,在企业蓬勃发展阶段,或企业家底厚实阶段,可能不是问题;但一旦出现经济不景气、或阶段性企业效益不佳,一系列的管理问题将会“塌方”式地涌现。

  第三个优良传统:特别信任忠诚员工。我观察过,几乎每一家得到良好发展的民企,都曾有一批又一批忠诚的员工,不能说那些忠诚的员工为民企的发展立下了什么汗马功劳,但一定是有功劳的,他们的功劳主要体现在相信自己的老板、愿意追随自己的老板、尽可能地(甚至逆来顺受地)服从自己的老板等方面。部分员工的这些品质在民企的发展过程中曾经起到过非常重要的作用,其重要性体现在:老板说的话有人听,老板的身后有人跟,老板的意志能够得到最低限度地实现。然而现在,许多民企却正在抛弃创业阶段形成的那种珍视忠诚型员工的情感和思维,它们试图在企业里推行跨国公司式的“冷酷无情”的管理。忠诚导向的员工被一些民企抛弃的核心理由往往是,他们“不争气”,因为他们的能力不能满足企业持续发展的要求。但事实上,这与许多民营企业家存在严重的“这山望着那山高”的心理有着极大的关系——他们总觉得外部的人才非常优秀,企业内部的那些“土包子”素质十分低下。在我看来,有两点值得民企认真思考:一是,“土包子”们之所以“不争气”,在极大程度上是民企过去对他们的培养与管理不得法导致的,只要民企按照我刚刚谈到的打造关键人才的方法来培养与管理他们,他们中的大多数人是有可能跟得上企业发展步伐的。二是,外面的人才的确看起来素质很高、能力很强,就像在许多男人的眼中,“别人的老婆怎么看都比自己的老婆好看”一样,但你能不能得到别人的老婆?得到别人的老婆你要付出什么代价?得到别人的老婆后你又会怎么看别人的老婆?恐怕,只有体验过的人才清楚个中的滋味。

  本文只是走马观花地谈了谈“民企究竟应该向跨国公司学习什么”这样一个很大的话题。这符合本文写作的初衷:引发民企老板和高管们的整体思考,细节问题留待民企自己去得出结论。不过,在讨论了民企要向跨国公司学习什么之后,将涉及到另一个大家可能会十分关心的问题,那就是:民企究竟应该怎样向跨国公司学习?因为,面对值得学习的东西,如果学习者不知道怎么学习,甚至采取了错误的学习方式,不但不可能产生理想的学习效果,反而可能学出问题来,并一定会浪费大量的金钱。关于这个大问题,我将另外撰文提出观点和建议;文章将于2015年3月底之前见诸各大媒体,标题是《民企向跨国公司学习,怎么学是个大问题》。敬请期待。

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